幹部座談会

扶桑工業　機械事業部座談会へようこそ！

本日は、普段なかなか聞く機会のない幹部たちの本音が聞ける貴重な場です。
仕事のこと、チームのこと、そしてこれからの会社について、ざっくばらんに語ってくれました。

「どんな人が上にいるの？」「会社の未来ってどう考えてるの？」
そんな気になるアレコレが、ちょっと見えてくるかもしれません。

難しい話は抜きにして、
扶桑工業で働く“人”の雰囲気を感じてもらえたらうれしいです！

PROFILE

小林　篤

技術部部長　1998年入社

東海大学海洋学部を卒業後、
プロパー社員として扶桑工業一筋にキャリアを築く。

入社当初は機械設計の知識はなかったが、
持ち前のコミュニケーション力を活かして、
先輩たちからスキルと知識を積極的に吸収。

部長・小林の指導のもと、ドローンでの運搬を可能にした
分解型ボーリングマシンの設計など、革新的な開発にも関わる。

「クライアントの声に耳を傾ける」――そんな社風を守りながら、現在は部下の育成を自身の重要な使命と位置づけている。

清水　邦彦

工場長　1998年入社

中途入社。前職の工場閉鎖をきっかけに、扶桑工業へ転職。
「機械いじりがしたい」という純粋な思いから新たなスタートを切った。

入社後は各部署を経験し、幅広いスキルを持つ“多能工”として頭角を現す。
持ち前の面倒見の良さも社内で高く評価され、202■年には工場長へと昇格。

プライベートでは、赤いオープンカーを颯爽と乗りこなす一面も。
オンもオフも、自分らしさを貫く頼れる存在である。

清水　朗彦

総務課長　2000年入社

大手精密機器メーカーでITエンジニアとして活躍した、異色の経歴を持つ総務課長。
専門学校での講師経験もあり、わかりやすく伝える力には定評がある。

幹部の中でも常に俯瞰的な視点を持ち、感情に流されることなく冷静沈着に組織を支える存在。
その姿勢は、社内の信頼を集める大きな要因となっている。

鈴木　律夫

顧問　198■入社

これまで機械事業部の事業部長として、会社の成長に大きく貢献。
その実績と手腕は、全社員が認めるところである。

現在は第一線を退いたものの、幹部を支える立場として今もなお活躍中。

プライベートでは、バレーボールのコーチとして地域に貢献しながら、常にアクティブな日々を送っている。

「若手が育つ現場をつくる」

本社工場の未来を語る座談会

本社工場の現場を率いるリーダーたちが集まり、「育成」「評価」「コミュニケーション」について語り合いました。
現場で感じている課題と、それを乗り越えるための前向きなアイデアが次々と飛び出した座談会――
そのリアルな声をご紹介します。

■本社工場の課題とは？

司会：
「本社工場で感じている課題について、率直にお聞かせください。」

鈴木顧問：
「想像力を持って工作機械を使える人材が、まだまだ足りていない気がしますね。」

小林技術部部長：
「図面の読み方も曖昧なまま作業しているケースがあると感じます。」

司会：
「そうなってしまう原因は何でしょうか？」

清水工場長：
「育成の仕組みと、先輩社員の関わり方がカギですね。結局は、会社としての育成体制がまだ十分ではない。」

清水課長：
「“失敗してもいいよ”で終わってしまって、原因を掘り下げないまま同じ失敗を繰り返すケースもある。
フィードバックの質に課題があるのかもしれません。」

司会：
「なるほど。振り返りが不十分なままだと、成功体験も積めず、成長の実感が得にくいですね。」

清水工場長：
「だからこそ、すぐに答えを教えるのではなく、若手が“自分で原因を考える力”を育てることが大事です。」

鈴木顧問：
「先輩側も“これくらいは分かっているだろう”って思い込みがあるんだよなぁ。」

小林部長：
「僕らの世代は“見て覚えろ”が当たり前だったから、教え方が上手じゃないってのも課題ですね。」

清水課長：
「昔は“叱る人”と“フォローする人”が両方いた。今は、そのバランスをどう取るかが大切。」

小林部長：
「最近は、現場を経験せずに製品設計に入る若手もいる。地質調査の現場感を知らないと、モノづくりに想いが乗らないこともあるかもしれません。」

清水工場長：
「まずは、所属内でのコミュニケーションを増やしていくことが大切ですね。」

■コミュニケーションの場をどう増やすか？

司会：
「育成の土台となる“コミュニケーションの場”について、どのように増やしていけると思いますか？」

鈴木顧問：
「昔、新製品を開発した時に、若手社員5人のアイデアから半年で完成までこぎつけたことがあったよね。小林くん、若手だった頃だっけ？」

小林部長（笑いながら）：
「はい、懐かしいですね。」

小林部長：
「また、若手主体のチームを3つくらい作って、製品企画や改善提案を出すのも面白いかもしれません。」

清水工場長：
「“新製品コンテスト”みたいな感じもいいですね。でもいきなり製品づくりはハードルが高いかも。」

清水工場長（続けて）：
「たとえば、イベントを若手が企画・運営する形でもいいと思います。
“準備から実行まで”のプロセスそのものが学びになりますから。」

鈴木顧問：
「社内報もアイデアのひとつだね。」

清水課長（苦笑しながら）：
「いや～、以前月一でつくってたけど大変でしたよ（笑）」

清水工場長：
「でも、今の若手をどう育てていくかは本当に重要。
次世代の幹部にバトンを渡すためには、今しっかり育成の土台を築いていかないといけないですね。」

■評価制度の新しい取り組み

司会：
「評価制度で、新しい取り組みはありますか？」

清水工場長：
「私自身、多くの部署を経験したことで、今のポジションにつながっていると感じています。
だからこそ“多能工”の育成は大事。複数の作業をこなせる人材は、現場の力になる。」

清水工場長：
「ただ、人数が限られているので本格的なジョブローテーションは難しい。
だから、“フォロワー制度”のような形で、メイン業務をしながら他部署の応援に入り、スキルを広げていく。
そのスキルは、しっかり評価につなげます。」

清水課長：
「成長が評価に反映されるのはうれしいですよね。本人にとっても、会社にとっても“WIN-WIN”になります。」

鈴木顧問：
「A君は旋盤に加えて、ボール盤も溶接もできる。これってフォロワーが2つついてるってことか？」

小林部長：
「スキルごとに5段階評価して見える化するのもいいですね。」

清水課長：
「“このスキルを身につけたい”と手を挙げて応援に行けるような制度にできたら面白い。」

清水工場長：
「アイデアが湧いてきますね。
私は自分の業務をきちんとこなしていることが前提ですね。
与えられた業務をキチンとできるからこそ、フォロワーが増えるカタチがベストだと思います。それと多能工を増やしたいのですが、飛び抜けたスキルを持つ“スペシャリスト”もしっかり評価される仕組みも必要ですね。」

司会：
「最後に、“情報共有の場が少ない”と感じていますが、皆さんはいかがでしょうか？」

小林部長：
「それ、僕も思っていました。もっと伝えたい情報はあるんです。」

鈴木顧問：
「南極プロジェクトとか、北海道の特注品の話とか、意外と面白いネタがあるんですよ。」

小林部長：
「でも、そういうのって社員が聞きたいと思うのかな…？」

清水課長：
「技術部には当たり前の話でも、現場の社員にとっては自分の仕事が“社会の役に立っている”って知ることが、モチベーションになると思いますよ。」

小林部長：
「確かに。じゃあ、どうやって情報を共有していこうか？」

鈴木顧問（冗談ぽく）：
「朝礼でスクリーンに映すとか？」「スクリーン増設してよ～清水課長」

全員：
「それは無理！（笑）」

清水課長：
「じゃあ、**3カ月に1回くらいの“情報共有ミーティング”**はどうですか？
技術部からは特注品の紹介、マーケティング部からは売上や伸びている製品、総務部からは採用や制度の話などを共有していく。」

清水課長（続けて）：
「さらに、若手にも発表の場を与えることで、会社のことを“自分ごと”として考えるようになるかもしれませんね。」

全員：
「それ、いいね～！」

司会：
「では、この話が“話して終わり”にならないように、
具体的なアクションプランに落とし込んでいきましょう！」

■あとがき

この座談会から見えてきたのは、現場の課題を“誰かのせい”にせず、
「どうやって解決できるか」を一緒に考える空気。
育成、評価、情報共有――そのすべてが「人を大切にする会社」であることを物語っていました。

自分の成長が、会社の未来につながる。
そんな職場で、新しい一歩を踏み出してみませんか？

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